第172章 内部管理优化（1 / 3）

2018年1月，浪潮传媒年度管理层复盘会议上，Ip开发部总监李然的汇报让会议室气氛凝重：“《三星堆：青铜秘语》Ip衍生开发滞后了20天，因为我们设计的‘青铜纹样文具’方案，需要制作部提供电影场景素材，对方却以‘剧组赶拍优先’为由推迟交付；而衍生品合作方故宫文创已经催了三次，再拖就要取消合作。”

制作部总监王强立刻反驳：“《三星堆》电影是高总亲自执导的重点项目，剧组每天连轴转，素材整理需要时间，Ip部催得太急，根本不考虑实际拍摄压力。”

两人的争执，暴露了浪潮扩张中的管理痛点：随着业务从“单一影视制作”扩展到“Ip开发+艺人经纪+公益+衍生”，部门间权责模糊、沟通壁垒严重，甚至出现“各部门只关注自身KpI，忽视整体生态协同”的情况。

高浪敲了敲桌子，目光扫过全场：“我们的核心竞争力是‘文化Ip生态’，但现在的管理模式，像把生态拆成了‘孤岛’——Ip部不管制作难度，制作部不顾衍生节奏，这不是‘优化’，是‘内耗’。从今天起，启动全面内部管理优化，目标只有一个：让每个部门、每个人，都能为‘生态协同’服务，而不是拖后腿。”

当天下午，高浪就从阿里文娱挖来资深运营总监陈曦，让她牵头成立“管理优化专项小组”，同时明确优化核心原则：“所有调整都要适配文化Ip生态，比如Ip开发要衔接制作进度，艺人经纪要联动公益项目，不能照搬互联网公司的管理模板。”

一、组织架构重构：打破“孤岛”，建立“Ip全链路协同体系”

陈曦入职后，第一件事就是梳理浪潮现有业务模块，发现“Ip开发、制作、艺人经纪、衍生、公益”五大板块各自独立，甚至有各自的项目对接流程，导致信息断层。她提出“Ip全链路管理中心”的架构方案，将原有“垂直部门”调整为“横向项目组+纵向职能部”的混合模式：

? 横向项目组：以单个文化Ip为核心，组建“Ip专项组”，包含Ip开发（负责故事设计）、制作（负责影视拍摄）、艺人（负责角色适配）、衍生（负责商业变现）、公益（负责文化落地）五大岗位代表，比如《三星堆：青铜秘语》专项组，由Ip开发部的张颖、制作部的场记小王、艺人经纪部的林薇、衍生部的张伟、公益部的李萌共同组成，专项组直接向高浪汇报，确保全链路协同；

? 纵向职能部：保留“Ip开发、制作、艺人经纪”等职能部门，但职责从“独立推进业务”转变为“为专项组提供专业支持”，比如制作部不再直接对接剧组，而是为各Ip专项组配备“制片顾问”，提供拍摄技术、成本控制等专业意见，同时统筹所有剧组的共性需求（如设备租赁、场地协调），避免资源浪费。

架构落地首月，《三星堆》专项组就解决了衍生滞后问题：张颖提前与小王同步“青铜纹样”设计需求，小王在剧组拍摄时，特意安排摄影师多拍几组纹样特写，素材整理周期从15天缩短到5天；张伟拿着新鲜素材与故宫文创沟通，不仅保住合作，还新增了“三星堆主题丝巾”衍生品类，预计年销售额突破2000万。

王强起初对新架构抵触，认为“专项组会削弱制作部权力”，但参与《三星堆》专项组后，他发现“制片顾问”角色能让制作经验辐射更多项目，比如将《非遗守护者》的剧组管理经验，分享给《草原歌者》专项组，帮助后者减少了10%的拍摄成本。“以前是‘自己闷头干’，现在是‘经验共享’，反而更轻松，效率也更高。”王强在优化复盘会上坦言。

二、人才梯队完善：避免“断层”，打造“文化Ip专属人才池”

管理优化中，高浪发现另一个关键问题：公司缺乏“既懂文化Ip，又懂跨领域协作”的复合型人才，比如Ip开发部员工大多擅长故事创作，却不懂衍生品设计逻辑；艺人经纪部员工熟悉艺人运营，却不了解Ip角色适配的文化内核。

为此，高浪牵头成立“浪潮学院”，分三大模块培养人才：

1. 文化Ip通识课：邀请敦煌研究院陈瑾、新疆非遗传承人阿依古丽等专家授课，内容涵盖非遗知识、历史背景解读，要求所有员工必须参与，考试合格才能上岗；比如财务部员工小李，之前对“艾德莱斯绸成本核算”只看数字，上完课后才明白“非遗手工织造的工时成本高于机器生产”，后续核算衍生品定价时，主动调整了利润预期，避免定价脱离实际；

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