第16章 阿霞16（1 / 2）



并购推进得比想象中顺利。广西两家藤条合作社，一家愿意被全资收购，一家愿意让出51%股权。云南一个草编品牌，创始人六十多了，子女不愿接班，痛快地签了协议。

但问题出在第四个目标：浙江一个竹编工作室“竹艺坊”。

创始人是个五十多岁的老师傅，姓徐，三代做竹编。品牌不大，但手艺精湛，在圈内很有名。

“徐师傅死活不卖。”投资总监汇报，“他说品牌是祖传的，给多少钱都不卖。”

“约他见面。”阿霞说。

三天后，杭州一家茶楼。徐师傅穿着中式褂子，花白头发梳得整齐，见到阿霞，客气但疏离。

“李总，你的来意我知道。但我明确告诉你：竹艺坊不卖。”

“为什么不卖？”阿霞给他倒茶，“是价格不满意，还是别的顾虑？”

“都不是。”徐师傅摇头，“竹艺坊是我爷爷那辈创的，传了三代。它不只是个牌子，是家训，是传承。我不能把它卖给外人。”

“那您想过传承问题吗？”阿霞问，“您的孩子愿意接班吗？”

徐师傅眼神黯淡了一下：“他们...都在国外，不感兴趣。”

“所以竹艺坊会在您这一代结束。”阿霞直白地说，“您今年五十八，还能做几年？十年？十五年？之后呢？关门大吉？”

“我会找徒弟...”

“徒弟能继承品牌吗？能保证品质吗？能应对市场竞争吗？”阿霞一连三问，“徐师傅，我不是要毁了竹艺坊，是要让它活下去，而且活得更好。”

她打开平板，调出吕梁藤艺的数据：“我们上市后，销售额增长85%，净利润增长70%。我们有成熟的供应链，有设计团队，有销售渠道。竹艺坊并入我们，我可以保证：第一，品牌保留；第二，您还是技术总监，年薪百万；第三，我们会投入资源，把竹艺坊做成竹编领域的顶级品牌。”

徐师傅沉默了。

“您担心的传承，我可以这样解决。”阿霞继续说，“我们成立‘非遗传承基金’，每年拨专款培养年轻手艺人。您可以在全国收徒，学费我们出，学成了可以留在公司，也可以自己创业。这样，您传的不是一个牌子，是一门手艺。”

这个条件打动了徐师傅。他犹豫再三：“那...品牌的控制权...”

“我们控股，但重大决策您有一票否决权。”阿霞给出底线，“这是我能给的最大诚意。”

最终，徐师傅松口了。以八千万价格出让70%股权，保留30%和技术总监职位。合同签完那天，他老泪纵横：“李总，我把祖业交给你了，你要好好待它。”

“我会的。”阿霞与他握手，“但不是待它像古董供起来，是让它在新时代发光发热。”

并购竹艺坊的消息公布后，股价应声上涨8%。分析师报告称：吕梁藤艺从单一品牌向手工艺平台转型，想象空间巨大。

但内部有了杂音。

一次高管会议上，销售总监提出：“李总，我们现在有藤编、草编、竹编三个品类，是不是该成立子品牌，区分定位？”

“不。”阿霞否决，“所有产品都用‘吕梁手作’一个品牌。消费者记不住那么多名字，我们要的是品牌聚合效应。”

“可是这样会模糊定位...”

“定位不是靠名字区分的，是靠产品和价格。”阿霞调出产品矩阵图，“藤编主打高端艺术，价格区间5000-50000；草编主打自然田园，价格区间500-5000；竹编主打简约现代，价格区间1000-10000。三个品类，三个价格带，但一个品牌。”

她看着众人：“我知道你们担心什么。怕高端客户觉得我们做低端了，怕低端客户觉得我们太贵了。解决方法是：渠道分开。高端进商场专柜和买手店，中端进家居卖场和线上旗舰店，低端走电商平台和批发。不同渠道，不同产品，不同营销，但品牌统一。”

这个策略很冒险，但阿霞坚持。她要做的是平台，不是杂货铺。

改革推进，阻力不小。老员工觉得公司变味了，新员工觉得规矩太多。一个月内，主动离职了十二个人，包括两个总监。

阿霞没挽留。她在全公司邮件里写：“公司不是家，是战舰。战舰要航行，就要有人划桨，有人掌舵，有人瞭望。跟不上速度的，掉队；不适应方向的，离开。这不是无情，是生存。”

邮件发出去，又走了三个人。

小陈忧心忡忡：“李总，人员流动太大了...”

“大